严于律己是每位党员干部的“必修课”

双方在rigosertib治疗高风险骨髓增生异常综合征和胰腺癌方面仍将保持密切合作。

记者了解到，鲁抗医药附近的如意印染公司目前正在进行设备拆除工作，废旧设备将进行处理，相关生产线近期将搬到金乡化学工业园区。同时，济宁市城区西跨的规划也逼得鲁抗医药不得不走。

但即便如此，鲁抗医药搬迁的资金压力仍然很大，除了重建的成本之外，搬迁后人员安置的成本也会很大。鲁抗医药家属院鲁抗家园小区的退休员工陈大爷告诉记者，除了鲁抗医药，周边的污染企业还有不少，但近两年陆续有企业进行了搬迁。鲁抗医药面对的困境实际上反映了抗生素行业的一个深层次矛盾。被列入退城进园计划水污染情况怎么样我们不清楚，但这边的空气污染我们能切身感受到，在家里都不敢开窗，鲁抗医药附近城中村的居民告诉记者，主要是鲁抗医药晒菌渣散发出来的气味特别大。鲁抗医药显然属于退城进园之列。

而早在2004年，哈市环保局就对哈药的空气污染问题下发通知，要求其整改。实际上，鲁抗医药的搬迁并非个案。可以想见，这些传统的制药巨头都视兰伯西为眼中钉，兰伯西的麻烦也随之而来，每年它都要面对各种各样的诉讼。

头孢克罗的仿制成功与投入生产之后，帕温德.辛格博士的国际垂直一体化的进程正式开始。同时，由于现金流的改善，上个世纪80年代中后期，研发部门的设备性能和人员素质都得到了极大的提高。而在美国的这些专利中，除了2个原料药专利、1个生产工艺专利之外，还包括新化合分子研发专利（NDDR）和新药物输送系统专利（NRRS）各1个。比如，2004年它收购了法国前五名的仿药企业RPG SA，2006年又收购了世界第五大通用名药企业南非的Be Tabs pharmaceuticals，以及原属于葛兰素史克的意大利AllenSpA公司。

现在，兰伯西将触角越来越多地延伸到自主新药研发方面，过去这是采用传统商业模式的制药业巨头们的事情。同时公司还成立了专门的研发基金，每年从销售收入中拨出约2%的经费用于研发（在当时的印度制药公司里，2%是一个极高的比例）。

于是，从1971年开始，公司便与CSIR（印度科学与工业研究委员会）合作开发药品生产新工艺（在1974年实现了苯甲二氮的新工艺生产），并在1972年建立了自己的研发机构成为最早设立研发机构的印度本土制药企业之一。随后，他聘请了印度著名的管理大师Mrityunjay Arhreya，对兰伯西的战略和日常经营进行重新梳理，以适应国际化扩张以及基于模仿的国际垂直一体化经营的需要。进入1990年代后，公司的研发实力终于得到了全球的承认。其次还要建立起向上整合产业链的能力，既要有向上游建立原料药的仿制生产的能力，又要有向下游扩展药品制剂生产的能力。

早在上个世纪80年代后期，整个兰伯西公司就开始讨论如何进入美国市场的问题。因为在上个世纪70年代，印度仍为众多的传染病所苦，因此需要大量的抗生素。兰伯西实验室有限公司（Ranbaxy Laboratory Ltd），一家来自印度的仿药制造商，先是仿制了全球制药业老大辉瑞公司最畅销的专利产品、每年销售额达130亿美元的立普妥，接着2003年在全球范围内和辉瑞对簿公堂，坚称后者的立普妥专利无效。但是兰伯西仿中有创的能力让它们感到不安。

兰伯西模式在上个世纪90年代中期时，便被大批的印度制药企业模仿，其中，就有现今印度制药企业中排名第二和第三的瑞迪（Dr Reddys）和西普拉（Cipla）。这就是在印度曾经风行一时的兰伯西模式。

它聘请了一批出色的科学家和具有海外教育背景的研发人员，研发人数迅速增加到200多人。不但在设计的时候这些因素是必须要考虑的因素，在具体的生产过程中，研发部门还会继续发挥印度人的逻辑思维和实践能力，根据生产的效率和质量对生产工艺进行不断完善和修改，于是渐渐地，兰伯西形成了一种既能降低生产难度、提高生产效率，又能实现低成本的工艺能力

罗氏公司没有在印度注册这个产品的专利，并最终在1968年通过匈牙利（匈牙利当时不承认专利权）的一家药厂获得了这种产品的原料药，然后由奥克拉工厂将原料药制成制剂，包上包装，在1969年以Calmpose的品牌推出市场。不但在设计的时候这些因素是必须要考虑的因素，在具体的生产过程中，研发部门还会继续发挥印度人的逻辑思维和实践能力，根据生产的效率和质量对生产工艺进行不断完善和修改，于是渐渐地，兰伯西形成了一种既能降低生产难度、提高生产效率，又能实现低成本的工艺能力。但随着经验的积累，它10多年来频频发动专利挑战诉讼和专利抢仿，并且颇有斩获。同时，由于现金流的改善，上个世纪80年代中后期，研发部门的设备性能和人员素质都得到了极大的提高。近年来，它频频收购欧美制药企业，让老牌欧美制药企业感受到相当大的威胁。鉴于生产工艺在仿制能力和成本控制方面的重要地位，公司在研发中还特别注意强化在低成本生产工艺方面的能力。

仅在2004年～2006年间，兰伯西就发起了11起国际仿制药企业并购，它们大多数都是弥补公司在通用名药和原创药方面的能力，并以提升公司的整体市场份额为目标。兰伯西开发的氨比西林生产工艺对生产流程的要求相对较低，加上印度低廉的劳动力成本和原材料成本，这使得兰伯西的氨比西林的生产成本比印度国家贸易公司进口的氨比西林要便宜1/3，在国家定价体系下，兰伯西可以获取30%以上的毛利。

这主要是通过成功抢仿美国礼来公司的一个比已经呈现市场颓势的氨比西林具有更好的疗效和更长的生命周期的药品头孢霉菌素来体现的。几乎在每一个市场，兰伯西都面对过法律诉讼。

但麻烦可能随之而来：一旦新药研发成为公司重要的战略，则它在过去40多年中积累起来的商业模式可能面临考验，除非它能找到一种降低新药开发周期、减少新药投入的方法。因为在上个世纪70年代，印度仍为众多的传染病所苦，因此需要大量的抗生素。

而在美国的这些专利中，除了2个原料药专利、1个生产工艺专利之外，还包括新化合分子研发专利（NDDR）和新药物输送系统专利（NRRS）各1个。在2007年，印度市场在兰伯西达到16亿美元的销售额中所占份额不足20%。但是兰伯西仿中有创的能力让它们感到不安。为了提高生产的质量和效率，兰伯西投入大量的资金更新了原有设备，使上个世纪80年代建立在多安萨（Toansa）的生产基地成为印度当时最大、最现代化的药厂之一，并且是印度最早获得美国FDA（美国食品及药物管理局）认证的药厂。

这无疑是在动这些传统制药业巨头的命根子。1998年到2003年，兰伯西公司申请了四个仿制新药临床，成为全球第二大申报美国FDA的ANDA（简略新药申请，即仿制新药申请）文件的仿制药企业，仅次于以色列的特华（Teva，全球最大的仿制药生产商)。

与礼来公司的合作不但给兰伯西提供了大量的现金流，而且极大地鼓舞了兰伯西的国际化信心。而除了产品专利之外，礼来公司还对这个产品注册了60多种生产工艺专利，几乎穷尽了当时所有的工艺生产可能，有效地堵住了其他公司进入的可能性，这样尽管产品专利失效了，很多工艺专利仍没有失效。

而兰伯西的生产成本，仅为500美元一千克。1952年，这家企业被转手给了印度著名的商人巴伊.莫汉.辛格。

因为到目前为止，它的成功依然建立在一种低成本（包括人力资源和工艺成本）进行模仿的能力之上。一百多年以来，巨头们一直采用这样一种行之有效的商业模式：通过支付大量的研发经费和投入漫长的开发时间开发新药（新化合分子），来获得专利，并以此获取长期垄断利润。最后，一种半合成的青霉素——氨比西林（氨苄青霉素）进入了委员们的视野。雏形：为穷人提供低价药品1937年，在印度的锡克教圣城阿密萨（Amritsar），两个堂兄弟组建了一家公司，代理药品销售。

他明确提出，要使企业获得长久的发展，兰伯西首先必须建立仿制工艺的研发和创新能力。基于这个原则，新产品委员会首先将抗生素作为主攻的品种。

不同于1990年代以产品为线索的扩张，这次的重点是大规模的跨国并购。兰伯西总是尽可能简化对生产条件和设备的要求来降低成本（这种做法与比亚迪修改电池制造的设备条件与制造方式非常相似）。

Gopinath带领的研发团队在花了两年的时间，终于在1975年找到一种可以采用印度本国生产的有机酸来进行酰化反应的方式，并且找到了控制酰化反应的关键步骤，使兰伯西在1977年成为印度第一家生产氨比西林的制药公司。因此，兰伯西需要通过并购，快速丰富自己的产品线。